КЕЙС #6 Вводное обучение по профессиии

Реализовано: РОЛЬФ, 2023-2024 год.

Профессия БАЙЕРА (специалиста по выкупу автомобилей с пробегом) является одной из ключевых в автобизнесе в направлении автомобили с пробегом (далее - АСП). Байер ищет объявления о продаже авто, прозванивает их, договаривается о встрече с продавцом, приезжает, осматривает авто, ведёт переговоры по цене и выкупает авто.

Эта профессия совсем молодая, её этика и профессиональный скилсет стал складываться буквально лет 10 назад. И профессия является довольно сложной, так как человек должен обладать:

📌 большими профессиональными знаниями по автомобилям - десятки брендов, сотни моделей и тысячи комплектаций;

📌 обладать ГЛУБИННЫМИ знаниями по этим авто - знать куда посмотреть, их болевые точки, быть и техником и криминалистом одновременно;

📌 крутыми коммуникационными и переговорными скиллами;

📌 аналитическими умениями - необходимо работать с базами авто\комплектаций\продаж\востребованности, чтобы принимать решение о выкупе на основе данных, а не по наитию.

И всё это умножается на высокую цену ошибки - косяк в выкупе будет стоить абсолютно реальных денег, в компании ходят легенды, о накосячивших выкупщиках, которые что-то не проанализировали, что-то не увидели, а потом выкпленное авто удалось продать в какой-то глубокий минус (несколько милионов).

Бизнес решал две проблемы:

🔖адаптацию и удержание сотрудников

🔖отсутствие на рынке готовых специалистов в этой профессии.

В рамках этой истории мы решили, что надо посмотреть, на сколько базовое обучение сейчас релевантно ситуации на рынке. Возможно, в этом процессе тоже есть возможность, повлиять на текучку, особенно на ранних стадиях.

Именно поэтому, мы пошли в исследование профессии.

Да, мы пошли не в исследование ЦА, а именно в исследовании профессии. Нам надо было понять, как выглядит профессия сейчас и на сколько наше обучение соответствует развитию нужных компетенций.

Ну и ключевая проблема обучения ни в том, что бизнес НЕ знает, чему надо учить, а в том, что КАЖДЫЙ знает чему, только это знание у каждого своё)))

Мы выделили три направления в процессе исследования:

🔥Для глубинных интервью мы брали сотрудников разных категорий и типов:
-совсем новичков
-заканчивающих стажировку (3 мес)
-свежих сотрудников (3-6 мес)
-6-12 мес
-считающихся успешными в компании
-руководителей
-руководителей уровня +2

Попробовали посмотреть на профессию с разных сторон. На интервью изучали, какие сложности видят респонденты в профессии, какие навыки первостепенны, как проходит развитие профессионала, чем отличается ТОПчик от среднего…

По окончанию интервью, выявили ряд вопросов, которые надо было проверить на бОлбшей аудитории и сделали по ним массовый опрос.

Массовый опрос самый простой и, как следствие, популярный инструмент в корпорате, но всегда оставляет два вопроса:

📌Можно ли верить данным?

📌Что с ними делать?

Поэтому мы использовали опрос как инструмент проверки гипотез из интервью, чтобы поднять релевантность данных. Ну и анонимный опрос всегда может подкинуть интересный ответ, который вживую ты не встретишь :)

🔥 Так же, чтобы подтвердить или опровергнуть некоторые гипотезы, сделали замер “фото дня” - это когда исследователь привязан к сотруднику на целый день и фиксирует все его действия. Очень полезно не только послушать, что говорят сотрудники о своей профессии, но и посмотреть за ними))) Расхождения точно будут.

🔥Ну и не очевидный элемент исследования - “ситуативные источники”. Крайне полезно походить на собрания, планёрки, пятиминутки, побыть “в курилках”... Увидеть, что обсуждают сотрудники своим кругом.

Всё исследование у нас заняло около 2х месяцев. Часть времени заняла сама разработка методологии, всех опросников и форматов.

К исследованию мы привлекли дополнительно студентов, так как не могли своими ресурсами вывезти такой объём. Тут нашли вин-вин, они написали курсовую на эту тему, получили от нас мерч, а мы получили их рабочие часы.

По итогу исследования мы сотавили актуальный скиллсет выкущика:

И оформили отчёт по исследованию в презентацию, которая разошлась по всей компании и наделала шума - остальные направления тоже захотели такое исследование по своему направлению.

Выводы из исследования были печальными - обучение устарело и соответствует, в лучшем случае, на 60% реально необходимым навыкам.

Логично было пойти в его переработку.

Рекомендация: поисследуйте, а ваши обучения соответствуют реалиям рынка, или так же “учим тому, как работали в 2014 году”.

Исходя из желаемого скиллсета, было понятно, что разработка будет большая. Мы определили, что обучение будет:

📌 смешанным (включать разные форматы)

📌 асинхронным и синхронным.

Дилема была простой - либо мы уйдём в очень долгую разработку (теми ресурсами, которые есть), либо надо искать доп решения. Привлекать аутсорс - нам не разрешили и ситуация казалась патовой.

Продуктовый подход к разработке ещё никогда не был так уместен)))

Итак, нам надо ускорить:

1. Разработку сценариев к учебному контенту

2. Оформление и сборку курсов и материалов.

МетодЛид создал фрейм поэтапной разработки сценариев. Благодаря этому, мы привлекли к написанию сценариев порядка 8 человек, ранее никогда не делавших этого. В основном, это были тренеры, но даже наш админ ЛМС включилась и показала себя с наилучшей стороны))

Помимо фрейма, каждому тренеру выделили пул специалистов из бизнеса, с которых он снял экспертизу, привлек к разработке, а в последствии и проверил с ними итоговый контент.

Благодаря фрейму, экспертам и поддержки лида на каждом этапе, сценаристы сделали крутой продукт, при этом, получив новую профессию.

ДизайнЛид создала шаблоны в фигме для всех форматов материалов (скорм курсы, лонгриды, печатные материалы, презы…). Далее разработчицы использовали эти шаблоны, что тоже сильно ускорило разработку.

Кстати, для проекта был придуман его собственный фирменный стиль, который потом мигрировал и в другие продукты.

Проджект создал шаблоны и логику для асаны (софт для использования канбан доски; скрины на картинке выше), тем самым упростив работу порядка 15ти человек в проекте. Каждая единица контента имела свою карточку с подробным описание логики работы над ней и участников, задействованных на каждом этапе.

Каждый используемый формат имел обоснование, почему именно он (вы можете видеть это в таблице выше).

Расскажу подробнее про 2 формата:

📌 Интерактивный тренажёр.

Оказалось, что большая проблема у новичков в работе с ПО. А это очень важный элемент в работе байера - уметь вытаскивать аналитику по моделям, годам, комплектациям…

Поэтому, мы собрали в артике симуляцию работы в ПО и дали сотрудникам первый опыт выполнения базовых функций.

Так же, сделали ещё один формат тренажёров - тренажёр насмотренности. Нам важно было показать, как делает осмотр авто опытный сотрудник, поэтому, мы сняли видео с этим осмотром. И сделали из него тренажёр - видео останавливается каждый секунд 30-40, задавая вопросы про происходящее. Цель - управлять фокусом внимания смотрящего. Такое видимо невозможно посмотреть поверхностно, так как ты не сможешь ответить на очередной вопрос и придётся пересматривать этот элемент)))

📌 Практикумы.

Так как в дистансе невозможно освоить профессию, то нам конечно нужны были практические отработки. Поэтому, большая часть практикумов проходила не в аудитории, а на… парковке, куда пригоняли реальный авто и ученики осматривали его, давали заключение, получали ОС, после чего загоняется следующий авто и по-кругу до позднего вечера. И вечером - всё тоже самое (ведь освещение тоже играет роль в осмотре).

Ну а про работу с наставниками я ещё расскажу отдельно.

Продукт получился большой и комплексный. Пройти его можно за месяц, но наша рекомендация - 2, а максимально разрешённый срок - 3 месяца.

Всё реализовано в LMS Motivity, там же, прямо из траектории, можно записываться на тренинги, которые в рамках обучения необходимо посетить. То есть, то что принято называть “система единого окна”.

Мы точно понимали, что без наставников в траектории, эффективность переноса инструментов в работу будет снижена.

Всё таки, планировалось, что ЦА программы - 100 новичков ежемесячно, соответственно, каждому нужно внимание.

Необходимо выстроить работу наставников так, чтобы с одной стороны, они полностью поддерживали стажёра, с другой стороны - чтобы это не требовало от них “глубокого скилла в наставничестве”.

Поэтому, мы пошли в историю максимального снятия с них ответственности за выбор “что сейчас делать со стажёром”, создав подробные инструкции и подсказки.

Тут стоит отдельно сказать спасибо разработчикам нашей LMS Motivity. Изначально, у них не было такого функционала для наставников, но, после нашего запроса, проанализировав ситуацию они её реализовали. Думаю, теперь это самая топовая платформа для реализации работы с наставниками.

В итоге, мы получили систему, в которой для того, чтобы быть наставником, не надо быть “семи пядей во лбу”, а надо просто следовать инструкциям)))

Это отдельная тема. Дать все инструменты в руки, ещё не означает, что ими начали пользоваться. Напомню, что ресурса у нас на работу с наставниками нет совсем, поэтому, мы решили контролировать цифровой след.

Наставники должны давать ОС на задания своих подопечных прямо в lMS, и мы это видим. Соответственно, тренер направления 2 раза в неделю смотрел отчёты в LMS, как наставники дают ОС и если видел пустую ОС или односложную, или видел “принятым” пустое задание от стажёры - сообщал это наставнику. На второй такой косяк - сообщал руководителю.

Одним из выводов исследования было отсутствие мотивации у новых сотрудников к самостоятельному обучению. Некоторые из них и пришли к нам потому, что до этого не уделяли внимания обучению. А значит нам нужно было и продумать систему при которой наш продукт будет активно работать, а не погибнет с клеймом “не зашел”.

Кроме того, т.к. процесс обучения запараллелен с рабочим процессом, необходимо встроить трек так, чтобы он не только не мешал рабочим процессам, но и не нагружал действующих руководителей. На них, поверьте, и так многое завязано.

Мы выявили следующие следующие вводные:

1. Необходима система материальной мотивации/демотивации для эффективной работы трека
2. Нельзя демотивировать новых сотрудников, это не работает на удержание
3. Нельзя завязывать организацию обучающего процесса на руководителе.
4. У нового сотрудника не должно быть шанса остаться незамеченным и пройти мимо обучения. Необходимо исключить даже возможность отсидеться, раскаяться и забыть.

В итоге мы нашли элегантное решение - система мотивации на уровне директора дилерского центра (ДЦ)

• Назначение обучения было автоматизировано на уровне Академии. Ни руководителю, ни HR не нужно даже уведомлять о найме. Все информирование тоже за нами. И тоже автоматизировано.
• ДЦ отвечает за процент прошедших обучение новичков. Начали мы с лайтовых 50%, но уже через 4 месяца вышли на 80% и планку не снижали. В итоге ниже 90% последние месяцы планка не опускалась.
• Срок на обучение мы выделили месяц, но в KPI отслеживали последние три месяца. Таким образом если сотрудник не обучен в первый месяц, он будет снижать показатель и во второй и в третий. А там добавятся “свежие” новички. В итоге даже пропустивших дедлайн руководитель обязательно стимулировал до полного прохождения.
• Система оплаты была фондовая - все ДЦ кто не выполнил KPI теряли процент прибыли на уровне отчетности в пользу общего фонда. А те кто выполнил, этот фонд между собой разделяли. Все выполнили - все молодцы. Никто не выполнил - платят все и фонд переходит на следующий месяц. Правда такого не разу не случалось)
• Академия два раза в неделю высылала дашборд и отчет по прохождению обучения в бизнес, чтобы каждый руководитель мог легко увидеть свою ситуацию и пофамильно, точечно простимулировать отстающих. Посмотрел в даш, увидел проблему, посмотрел в отчет нашел фамилии, простимулировал.
• Ну и ежемесячный рейтинг ДЦ по обученности. Кто же не любит соревноваться:)

Таким образом был создан бизнес процесс который минимально нагружал и максимально вовлекал бизнес в обучение.

Интересный факт. В очередной кризис было предложение отменить этот KPI, на что директора попросили оставить: “Это упрощает нам жизнь, один взгляд в отчет и я знаю, что с обучением проблем нет. А без KPI я смотреть не буду.”

Запуск продукта начали с MVP, в тесте приняло участие около 150 человек. Самое сложное было - запустить работу наставников. Для них было много созвонов, разбирательств. В перспективе, в этом направлении должна была сложиться развитая система наставничества, но на первом этапе, это было самое сложное звено.

Ведь новичкам любая система обучения была бы вновь, а вот для опытных сотрудников (наставников) это новая дополнительная работа.

MVP длился 3 месяца, в рамках которых отслеживали изменения ключевых показателей сотрудников. Не уверен, что имею права делиться результатами, но к третьему месяцу работы ученики новой программы показывали лучшие результаты, почти по всем направлениям, по сравнению с аналогичными группами до них, в течении года.

Да, не удалось сделать чистый А\В тест (когда 2 группы параллельно учатся по разным системам, а дальше замеряется результат), напомню, у нас ресурса не хватило даже на наставников))).

Как итог, продукт был признан успешным и пошёл в работу, параллельно внося правки.

Разработка заняла порядка 9 месяцев, вместе с исследованием.

В разработки участвовало около 15ти человек со стороны Академии, но большинство из них было задействовано очень ограниченно (например, написал 1-2 сценария).

Позвольте, поблагодарю здесь основную команду проекта: Поль Литковский, Даниил Ванеев, Анна Кочеткова, Александра Бордовская, Юлия Рябченко, Ольга Коверга, Владимир Поповцев, Ованес Саркисян.

Отдельно отмечу, что к разработке КАЖДОЙ единицы контента привлекали экспертов от бизнеса. И у каждого урока был слайд, где написано - кто его делал и кто являлся экспертом.

Это очень крутое решение, рекомендуем!

Проект и вправду получился крутым, все, кто приложил к нему усилия - гордятся им (а это немаловажно, когда команда гордиться своим продуктом).

И вот несколько наших рекомендаций, по итогам этого проекта: